de El blog de Alberto Barbero
La "Ventana de Johari" muestra un hecho evidente pero del que no solemos ser conscientes: las personas de nuestro círculo actúan condicionadas por nuestros comportamientos y nosotros no siempre somos conscientes de qué aspectos de nuestra conducta les ayudan y gustan y cuáles no. A veces vivimos en la fantasía de que los demás nos ven como nosotros nos vemos. Esta fantasía configura nuestro "área ciega" y no nos ayuda a ser eficaces.
Afortunadamente existe un "tratamiento" que puede ayudar a que las vendas caigan de los ojos y a que así todos podamos ser más eficaces e inteligentes socialmente. Este tratamiento, que se llama "feedback" , solo funciona bajo unas condiciones muy determinadas y si se aplica de una manera poco depurada puede producir algunos efectos secundarios indeseables. En resumen, el feedback es una herramienta muy poderosa pero no se puede aplicar de cualquier manera.
Este nivel de dificultad puede superarse más fácilmente con las pautas que da John Whitmore (en "Coaching") para diferenciar el buen feedback del que no lo es, estableciendo 5 niveles que van del feedback menos útil al más productivo. A mi me parece que es un planteamiento especialmente clarificador que quiero compartir aquí contigo por si te da alguna pista:
1. Primer nivel: la crítica personalizada. Decirle a alguien que es, por ejemplo, "un inútil" atenta contra la autoestima y produce comportamientos defensivos y agresivos. No favorece la mejora ni la reducción del "área ciega". Destruye la confianza y predispone negativamente hacia el futuro.
2. Segundo nivel: comentario valorativo y global sobre la tarea. Cuando se le dice a alguien, por ejemplo, que un trabajo "está bien" o que "no sirve para nada" ésta información es ambigua y no da pistas: ¿en qué está bien?, ¿Por qué no sirve?
3. Tercer nivel: Información más o menos detallada. Si le decimos a alguien que su presentación "está bien estructurada" o que "es demasiado técnica para el colectivo al que se dirige", le damos pistas pero estas pistas vienen de nosotros... lo que no favorece óptimamente la aceptación del feedback y el compromiso por la mejora. A este respecto, mi opinión es que psicológicamente, siempre nos compromete más lo que descubrimos nosotros mismos ya que "estamos programados" para resolver nuestros problemas autónomamente.
4. Cuarto nivel: Favorecer la toma de conciencia preguntando. En general, y como rezaba la pauta que cierto manager puso encima de la mesa de su despacho "la mejor respuesta es la pregunta".Sin embargo, si le pregunto a alguien "qué tal" le ha ido realizando la tarea delegada es muy fácil que se quede en una reflexión o respuesta superficial, neutra del estilo: "bien" o "mal", lo cual no ayuda a ver más allá del área ciega ni indica pautas de actuación a repetir o eliminar.
5. Quinto nivel: Favorecer la toma de conciencia formulando preguntas concretas dirigidas a que la persona pueda describir hechos y percepciones sin la sensación paralizante de estar amenazado por una evaluación externa. En este nivel entran las preguntas dirigidas a aspectos concretos del trabajo y su conexión con los objetivos perseguidos: ¿a quién va dirigido ésto?, ¿en qué aspectos crees que se aproxima mejor a lo que buscamos?, ¿qué es lo que te ha resultado más difícil?, ¿dónde y cuándo se produce ese error?, etc. Estas preguntas nos acercan más a revisar hechos, comportamientos y consecuencias y, por lo tanto, a reducir área ciega.
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